Разработка стратегии развития компании ОАО Абразивные заводы Урала
Краткая историческая характеристика развития компании
· 1933 г. - выпуск первой продукции ЧАЗ (Челябинский абразивный завод);
· 195…г. - в Челябинске образован Уральский филиал НИИАШ
· 1992 г. - образовано АО «РОССИ» в результате приватизации;
· 1993 г. - ЧАЗ преобразовался в АООТ «ЧАЗ»;
· 1994 г. - УралНИИАШ сменил государственную форму на частную;
· 1996 г. - предприятия АО «РОССИ», АООТ «ЧАЗ», УралНИИАШ, Кыштымский абразивный завод подписали договор о создании холдинговой компании ОАО «Абразивные заводы Урала» (АЗУ).
· 1996-1997 г. - создано два дочерних предприятия - в городах Минск и Анапа.
Характеристика персонала и организационной структуры предприятия
Организационная структура ОАО «АЗУ» - иерархическая. Компанией руководят Президент и два Вице-президента (три директора). Каждый из трех директоров имеет в подчинении 14-15 менеджеров среднего звена. Еженедельно проводятся планёрки, где собирается до 55 человек. Численность персонала ОАО «АЗУ» составляет 2000 человек. Самое многочисленное подразделение - Челябинский текстильный завод (100 человек).
SWOT-анализ
Внутренние факторы:
Сильные стороны
1. Тройка собственников-директоров является одновременно и стратегическим, и исполнительным советом, т.е. разногласий в принятии управленческих решений и их реализации - минимум.
2. Наличие в руководящем составе двух депутатов Челябинского областного законодательного собрания, имеющих ученую степень (Павлов и Дятлов).
. Третий из директоров - Чаплыгин - работал 15 лет в техническом институте, защитил кандидатскую диссертацию и в скором времени будет защищать докторскую.
. качество продукции компании в среднем соответствует качеству российских конкурентов.
. соединение некоторых существующих отделов, произведение определенных изменений в производственных подразделениях
. принятие решения о создании отдела по персоналу и отдела качества.
. разработка и внедрение новой системы расчета зарплаты.
. важный вклад сделали консультанты в улучшение работы организации, разработку делопроизводства, что привело к уменьшению простоев в производстве.
. у директоров есть доступ к любой информации о предприятии.
Слабые стороны
1. Плохо развита дилерская сеть.
2. Постоянные перебои с сырьем не позволяют выполнять все поступающие заказы.
. несоответствующее качество сырья.
. отсутствие быстрой системы обработки заказов, качественного анализа деятельности и анализа рынка(слабо развит маркетинг, нет маркетингового планирования).
. большое количество простоев в процессе производства из-за несвоевременности поставок сырья, из-за неплатежеспособности большинства российских производителей, из-за стремления компании поддерживать производство большого ассортимента товаров и выполнять срочные заказы любого размера.
. низкая трудовая дисциплина.
. отсутствие системы нематериального стимулирования персонала.
. отсутствие политики и стратегии развития персонала.
. устаревшее оборудование.
. информация, которая поступает к директорам, не структурирована и не приспособлена к использованию другими работниками, нуждающимися в ней для более производительной работы.
. отсутствие автоматизированных рабочих мест для работы с имеющейся и постоянно поступающей информацией
. «проблема качества - больное место компании».
. отсутствие менеджеров, которым можно делегировать важные полномочия
. отсутствие у подразделений и оперативных компаний общего плана развития.
. в понимании корпоративных целей и стратегий нет взаимопонимания между управляющими и персоналом.
. Выделение краткосрочным задачам больше времени, чем разработке стратегии развития компании на будущее.
. избыточная фрагментация определенных функций с ежедневными отчетами всех руководителей подразделений непосредственно одному из трех директоров.
Внешние факторы:
Возможности
1. изделия, выпускаемые компанией, в 2-4 раза дешевле, чем западные аналоги.